近日，盖洛普公司公布其2011- 2012年对全球雇员对工作投入程度的调查，结果显示，全球员工的敬业的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平只有6%。其中敬业员工比例最高的国家为巴拿马、哥斯达黎加和美国。该调查对象为2011-2012年间142个国家和地区的员工，受访者通过回答盖洛普公司研制出来的12个问题，他们对工作的投入程度被分为敬业、从业和怠工。这12个问题包括员工在工作中是否学习成长，是否得到肯定，是否有朋友在公司等。调查认为，敬业的员工会为公司带去赢利创新，而消极怠工的员工反而会破坏敬业员工完成的业绩。

消 息出来，媒体报道民众反应不一，叹息者有之“中国敬业度垫底太丢脸了！”，公众质疑有之“盖洛普的调查客观有效吗？”，探究分析者有之“敬业度的概念是什 么？是什么因素影响导致中国员工敬业度如此之低？调查结果对我们有何意义和影响？”。《仆人领导微杂志》认为此调查结“非常有可能”，愿意展望未来，从仆 人领导理念，站在组织领导管理角度从中有所思考。

如何让中国员工更敬业？

我们都认同敬业的员工是企业高绩效甚至健康持续发展之重要保障，员工敬业度可以体现三方面：员工的对公司价值观，战略和业务目标的了解和心理认同；对公司赞扬认同并付出努力的行为展现；以及对公司及工作感到情绪满足并愿意忠诚的情感承诺。 但员工敬业度低绝对不是员工单方面因素，至少还与职业和企业息息相关。即员工敬业度不仅与员工本身的择业心态和需求定位有关，还与职业本身的内涵，环境， 成长或成就性相关，其驱动因素更主要还包括企业方面，如企业的文化、制度、声誉、发展；以及企业领导管理人员，尤以企业老板、直线经理领导管理水平，如对 员工重视、关心和培育的程度，直接并严重直接影响员工敬业度。

中 国企业多属于“命令和控制”的多级结构，很多情况下，选拔经理的标准并不是是否具备管理和激发员工的能力。这种情况下，想要提高员工的敬业度就更加困难。 企业必须以员工为根本，最大程度地让员工成为企业的一份子，公平、合理地享受企业发展成果，而不是把员工看成被管制的对象，视员工为企业创造利润的机器和 工具。

加拿大西三一大学Dr.Stan Remple认 为，领导力的关健因素是我们的员工而不是硬技术。领导力与管理是必要的互补，它们都对员工敬业度及业绩有积极的影响。高效的领导不是管理实践的子集，而是 大多数成功的商业领袖行动的基础。但是，是变革型仆人领导力赋予管理以目的和意义。基于价值观的仆人领导通过以下两种方式提升员工敬业度并确保优化实现组 织目标：把员工当做最宝贵的资产来对待；领导者和员工同心协心精诚合作。例如中国苏州德胜公司真正遵行仆人领导理念，能做到业内领先并长期保持员工主动离职率为零。

领袖思考：我所在组织员工敬业度结果如何（盖洛普Q12）？我真的发自内心把员工当做最宝贵的资产来对待吗？我有哪些具体措施有待改善结果？

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